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社区超市成本效率深度分析!

文章关键字:超市    作者:互联网    发布时间:2018-5-10 11:41:12   我要评价

首先是业绩问题
这个基数,是我们很多问题的根本。这里面我们一直需要思考和评估几个问题:
01、社区 超市 销售没有边界?
社区事实上只有40%的人在家做饭,就是有边界的!从单点来看,客源有限、辐射有限、锁定有限、交互有限,但外流容易、替代容易、进入容易。

所以,由于你本身不具备独占性,因而也很难有绝对性和唯一性,业绩总量就是有边界的,我们在很多社区 超市 会发现这样的情况,无论刮风下雨还是平时周末,不管你经营水平几何,你的业绩总体上都是稳定的。

其次,面积和客单价就是有一定的关联的!我们今天仍然不知道客单价的边界怎么样,但运作下来,300㎡、600㎡、1000㎡不同的面积,客单价就是会呈现递增趋势,顾客的购物决策就是会受面积的影响。

第三,水果、休闲专业店、私人 超市 对消费就是有分流的。我们说的这个分流,主要是想讲,它会造成你整个门类经营的不经济。由于社区 超市 的每个类、每个单品都需要效率,残缺一个类,往往残缺的是一整户的家庭连带。

02、我们销售到底还有多少空间?
我们还要问自己,在有边界的空间里,到底什么是合理的,维持这个合理水平我们需要投入的管理成本是什么程度的,我们曾经花了很大的精力,专人进行了很多特别的特价支持,但业务增量幅度不高。

所以,笔者认为,社区 超市 未来激增的空间有限,我们要把对销售的期望,转化为品牌和商品力精细研究上去,把行业美誉度做的更好,把消费口碑做好,然后依据市场容量,倒推综合成本。

03、我们如何获得自己的销售增长?
这要谈到价格问题。

过去我们一直认为,社区 超市 价格高一点没问题,顾客会为便利买单,今天看来纯粹是伪命题,没有人是不在乎价格的,如果这个东西是同质化的,社区中老年人有时间去比价,年轻人有更精明的方式知道价格,他们可能偶尔一次两次买了,但永远不要觉得他们傻,他们会有链接的方式反击,所以,在社区 超市 的经营中,低价或者不贵是基础,做到这一点,你才能锁定社区粘性。

而对我们很多人来说,这会带来两个问题和一个挑战:

(1)毛利率怎么办?

现有的市场标价在那,永远有人拿一些商品进行价格促销,市场那么多的竞争对手,你要怎么维护自己的价格形象?

有三条路:

价格就是高,那最后的结果是你口碑越来越差,顾客一旦有的选,立马逃走;

结构性定价,最后也一定有同样的结果,你越来越平庸;

打穿供应链,倒逼进价,以主动竞争为标,吸引消费者参与;

所以,我们分析,未来,同货不贵是走不下去的,那一定是异货不贵,异货连接信任=好货,商家一定要给自己一个理由,我这商品不一样,没有可比性。

所以,玩社区 超市 你一定要准备好,最后我一定玩商品给你看,一定要深入改造供应链,一定要附加无可挑剔的价值服务,否则,什么都是空的。

原点,又回到你能获得的价值空间——供应链!

(2)供应链怎么解决?

我们知道许多公司是从大卖场转入社区 超市 战场的,原来的供应链、老的收费模式、老的利益纠葛,决定了许多 超市 不革自己的命,一定跳不出高价的牢笼。

在中国,大部分 超市 陷入股东/采购/营运/供应商四方利益纠葛的死结中,由于后台费用这一癌细胞的存在,由于过去的利润枷锁,所以很多商品必然高价,大卖场价格虚高,本质上是价值链路层级过多和协作低效的产物。

企业规模越来越大,管理人员越来越多,成本越来越高,所以对综合毛利要求越来越高,对业绩增长要求越来越高,你做特价供应商要支持,你业绩好了供应商也要支持,供应商就是待宰的羔羊,但这只羔羊,自己也不是傻子,所以,扩展到社区店,你根本没法玩:品项你要靠大店、营运支持你要靠大店、销售盘子你又很小,供应商凭什么支持你,人家傻吗?价格你还想更低,这不是搞笑吗?

所以,我们可以下一个结论,依靠老的供应链做社区 超市 ,装修再好,营销吹的再花哨,最后也必死无疑!你解决不了效率和成本的问题。

(3)竞争和成本的双重挑战

说说容易,现实中你一定有数不清的竞争挑战。

靠什么找到差异化的卖点并防止竞争对手模仿,灵活,快,是你唯一的选择!今天玩社区 超市 的,千万别规模不大但效率病一大堆。

靠什么打击友商同货的低价冲击。对 超市 行业来说,品牌、包装、规格可能不一样,但功用是一样的,像酱油、水,你能说你的就比别人好十倍二十倍,没影的事!那靠什么立足,一定要有品牌的定位心智。

更残酷的是如何用综合应对专业店,在社区 超市 ,像休闲食品、水果,现在的每一个品类都有可能被你边上的专业集合店干死。你必须有自己的拳头门类,去切中顾客的高频场景。

只是说说容易,差异化也要解决许多挑战。如果供应链是核心,那么另建供应链的采购就是核心中的主轴,但你这么点量,这么些业绩,靠什么让他有激情、有动力、有资本去建立差异化的强大势能;你的物流、你的数据化能力,靠什么让他工作的更加高效?而这些,都需要一体化的机制设计。

所以,我们应该突然能够明白,社区 超市 的经营未来,一开始需要很大的成本和“浪费”,前期必然是无规模经济、规模不经济再到规模经济的。

我们会有很明显的发现,社区 超市 经营不容易,成本会很高,门店前端很弱,需要的支持系统很多,于是,越是精明的公司,越容易采取“主动积极”的措施:

(1)成本太高,极致化控制成本

人事成本是大头,怎么办,减人,减人再减人,减到后来门店都找不到人服务了,何谈体验,何谈服务,何谈价值?

投资是大头,开始简化、简化、再简化;管理人员不设办公室,商业设备每一块都要省;

水电也要空,冬夏空调不要开,下午人少时灯关一半等等;

控管是要的,但一是要有度,二是关系顾客体验的要素请务必保障,三更为重要的,是建立系统化的支持逻辑,特别在人的问题上,人的多少,依赖于你是否能够有足够的管理向心力、工作的定量管理能力、强大的培训能力、强大的效率支持体系,否则,单纯减人,透支和耗损的是企业现场的表现和企业的品牌价值,折杀的是企业自己的未来。

(2)支持体系没有,大系统帮忙

企业不是有大店吗,缺货大店帮忙,退货大店帮忙,调拨大店帮忙……大店成了社区 超市 解决麻烦的依靠,但大店有大店的烦恼,到最后,事情还是人的协调,谁愿意去一直做雷锋,支持烂事不断的小弟呢?

最后,你必须去思考系统的解决方案,麻烦要解决,但一定是有逻辑的、尊重人性的、有效率的解决。

(3)门店现场很差,加强督导和检查;进行培训,末尾淘汰

你说不就屁点大的门店吗,为什么一直管不好?这么简单的事情,就不知道做做吗?你想骂人!但你再查的狠,门店就那些人,拿那么些工资,别人犯得着跟你拼命吗?你看员工懒洋洋的,你的文化、你的薪资、你的关爱,值得员工为你激动吗?批评、施压,可能只会换来员工更大的愤恨。

(4)业绩不行,沟通,出主意,做促销,赶紧调整

改进和调整可能没错,但拔苗助长式的改进和无战略逻辑的调整,可能使门店死的更快。

很多时候,我们不是要屈从于现实,而是一定要理解现实,我们需要微小的改进,但更需要从现实表现剖析背后的系统原因。

所以,社区 超市 在筹建运营的过程中,一定需要一个强大的产品经理,他应该懂得,社区 超市 的运作和大卖场不一样,可能更需要去贴靠便利店的运营逻辑。现实的困难,可能也不是你能顶着战略高度能够解决的,你去做做就能体会。

成本控制问题

谈成本,我们先需要理解社区 超市 这门生意的生命周期逻辑,我认为他可以分为三个阶段:

系统阶段
商品系统,精简是一方面,精进是第二方面,精简,是我们的很多零售只是把过去的商品配置系统植入了社区 超市 ,我们需要筛选,提升动销率,那么精进,指的是你要在这个商品系统,之外的开发,或者是差异化配置。检验的核心指标,是你的裸价毛利率,具有超越成本的空间。这阶段重点追求是先有,先顺。

效率阶段
有了系统后,在保障从后台到前端的一体化效率。当然,系统和效率两阶段可以并行,并不矛盾,但我们要理解这种以系统为主轴的逻辑。

协同效益阶段
支持规模性的开店扩张及品牌营运。

三个阶段时间长短我们不知道,但分清阶段,我们会更明白当下要做的事情,和未来要去的方向。

其次,对运作这个业态的人来说,总部人员和门店人员需要纳入整体的生产力管理系统进行考虑,许多公司还像评估大卖场一样考虑单店的评估,可能对解决问题没有本质的提升意义。

(1)对单店来说,要想控制成本,让他不发生的不发生就行了

很多公司就在这样解决问题,营销不要了、空调不要了、库房不要了、人事行政物管配置不要了,店里每班1-2个人,好像生意也没少多少!但这可以吗?如果你要继续开店,扩大规模,可能不完全行,哪天对手只要稍微比你好一点点,你的店可能就很被动。

最重要的是我们有没想明白:我最强的点在哪?我要什么效率?我的成本投到哪?

我们这里还要探讨一个和私人店、国外店比较的问题,太多的企业管理者很容易这样训下属,你看人家的店,就夫妻俩,生意还能这么好,现场还能这么好,你们怎么不能这样呢?

当管理者有这样的心魔以后,也往往会形成扣成本执念,最后,也很容易走偏。

这里有生存度、意愿度、收益率和风险性的问题,可能私人自己的时间无所谓、他可以不用开税票、有时打一些政策的插边球、请人可以不给你交社保,他要靠这个养家糊口,可能这是他没法选择的选择,而员工不是,否则他自己去做老板了,你可以挤压劳动者的价值剩余,但永远别把期望立足于此,大户人家得有大户人家的活法,你要去建系统。

(2)总部最重要的去建立高效营运系统

对有些企业来说,你可能需要五标六专:标准化品项、标准化陈列、标准化配置、标准化操作、标准化协作;专业化物流、专业化加工、专业化拓展、专业化开店、专业化营运、专业化培训,这些,可能都是卡脖子的事情,你还需要建立独立的、专管的IT系统,还用大店的信息系统,可能你连简单的数据分析都搞不定。

有了这些,成本控制其实只是冰山一角的事情,再加上上面说的,依照业绩总量,倒推综合成本,这样的事业,才会有更多的保证。

效率问题
对社区 超市 来说,企业需要追求效率,但更加需要追求效率系统,这是两种不同的思维。比如你追求劳效,你可以减人或提升销售,而你要建立劳效系统,那要去建立省人的物流、流程、制度等工作支持系统,可以相对保障人效的长销机制。

具体来讲,社区 超市 还是劳效、坪效、费效等几个关键指标:建什么系统?怎么建?每个企业都有自己的实际情况及需求,没有标准答案,但我们需要权衡顾客认同、内部简化、流程高效和实际绩效,回答这么几个核心问题:

1、顾客需要的最好的东西我有没有?

没有,那需要什么支持系统,有质量怎么样,这是一切的源点。举个任何一个生鲜门类,蔬菜,顾客需要的蔬菜是最新鲜、品质最好的、全天候的,你供应的是不是这样的,要做到这样需要快速供应链、需要加工中心提供一定的初步清理、或需要一定数量的员工现场清理,否则,现场凭什么每班一个人?

这里还有个顾客接受度的问题,最明显的是生鲜包装化,在好多地方,顾客还是喜欢商品裸卖,她可以挑挑拣拣,这样的问题是损耗大,运维成本高,而一旦包起来,可能顾客不接收,顾客拆包、并包,员工翻包,销售会出现时段性萎缩。专业的 超市 管理实操干货分享平台,搜索“零售动力”进行关注。

这个问题的核心点还在于品质和价格,企业要去真正研究每个单品包装形式、包装商品的分级控制、顾客的需求单量、为了维护包装品质需要的冷链条件等,我们见过日本7&i集团为研究净菜花了三个月时间,我们很多公司去精品 超市 看两眼就学会了,怎么可能!其次是价格,包装后成本上升,顾客是不愿意为这个买单的,凭什么你包起来里面东西又好不到哪去还要更贵?

所以,企业必须向顾客传达出东西替顾客精选过,很好,并且价格不高,企业初期必须投入时间进行市场教育。如果不愿意这样决策,那么企业可以去评估一下包装成本与人工成本投入之间的差异。

2、基于工作价值链分析,每个环节是否都是最经济,最简单的?

你的采购是不是最高效的,你的物流是不是最高效的,拆零支持体系是否最快速的,对门店的支持是否最全面的,门店工作是否最简单的?

有人说我还没这么多店呢,那里来的经济性呢,这个时候,一我们可以考虑过渡性方案;二我们需要用生命周期视角来省视,用成本投入养护系统,我们必须基于具有一百家店、几百家店的规模去思考现在,这样,你可以快速开店,并且保证店铺系统的质量。

3、基于适度超前战略规划实际投入,规模在扩大两倍三倍时需要什么?

社区 超市 的玩家,有资本支持的先求量再求质,而企业靠自己利润支持的则需要稳中求进,许多战略投入,需要至少要有三期思考,使用一期、储备一期、研究一期,特别是物流及人才方面。

4、对门店全要素支持质量如何?

商品配置、品项调整、价格支持、营销支持、季节性反应等等。

这里,我们插聊一下社区粉丝及社群管理的问题,对很多 超市 来说,私人可以用微信卖水果,因为场景是独立的;但很多社区 超市 却很难,不光品项,还有核心的生存欲的问题,作为社交媒体,管理者必须进行高频的互动,社群舆情需要及时回复,你的社区店员工会吗?店长会吗?临时做做可以,专做,有时很吃力。所以,还是需要系统体系,让门店只是一键转发,一键互动,除非你建立了很好的人工智能辅助支持系统。

我们始终应该考虑,对社区 超市 ,前端成本控制的核心永远不在门店本身,而一定需要一体化的思考。

文章关键字:超市    作者:互联网
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